In The Guns of August, Barbara Tuchman recounts how, when the World War I was about to start, the French minister of War, Adolphe Messimy, tried to change the military uniform because it was very impractical. The french soldiers had been wearing their blue jacket, red trousers and red hat - kepis - for over 50 years.

The biggest obstacle

In Lean Manufacturing there is something called The Theory of Constraints.

One of its central premises is that, since a system cannot produce faster than its slowest bottleneck, there is only ever one thing that it makes sense to prioritise: resolving that bottleneck, whatever the biggest one is at any moment in time.

If that doesn't sound obvious right away, here is an intuitive way to think about it. It is one of the examples that Dr. Eliyahu Goldratt uses in his book "The Goal":

As a Product Manager joining an organisation, you may fall straight into project management mode: the team is probably feeling they have too many competing priorities and need someone to organise and prioritise the work.

So if you are any good at it, project managing whatever developments are ongoing can be a safe haven for a newly hired Product Manager such as yourself: it is an area where you can add value quickly and win the confidence of the team.

At the same time, the rest of the organisation will be feeling that they need more visibility on when things are coming out, so you will timidly start to produce a roadmap together with the CEO and/or the CTO, based on a number of inputs (mostly internal at this point).

Llevo usando Superhuman solamente dos días, pero ya tengo un montón de opiniones. La verdad es que no te deja indiferente.

En Tinybird, para ponerles muy fácil a nuestros posibles clientes el que hagan esa doble apuesta con nosotros, casi siempre les proponemos hacer una prueba de valor.

¿De dónde sale esto de las pruebas de valor?

Vender software a empresas grandes tiene sus dificultades, especialmente cuando estás empezando.

Al ser pequeño, no suele bastar con que tengas un producto que resuelva bien uno de sus problemas; tu producto tiene que resolverlo mejor que la competencia y ese problema tiene que ser suficientemente valioso como para que se la quieran jugar contigo.

Es normal que duden. Al fin y al cabo no tienes mucho ‘track record’ como empresa; tampoco tu producto lo tiene. A pesar de eso, tú les pides que confíen en ti y eso conlleva bastantes cosas dentro de una empresa grande.

Lo primero que hay que entender antes de pensar en cómo conseguir que confíen ti es: ¿por qué se molestan con startups pequeñas y poco track-record? ¿Cuál es el motivo principal por el que los corporates consideran trabajar con ellas? El motivo principal es la .

La semana pasada impartimos nuestro primer curso de especialización de Producto del Instituto Tramontana en Wayra.

La experiencia ha sido una montaña rusa, empezando por los nervios antes del curso por no saber si aciertas con el nivel y los contenidos para la audiencia: había emprendedores, product managers, desarrolladores y otros tipos de perfiles que esperarías en una aceleradora de startups, pero también directoras de unidades de negocio en Telefónica.

Neo: ‘Morpheus… the Oracle… She told me I…’

: ‘She told you exactly what you needed to hear. That’s all.’

Me acuerdo cuando no dejaban de salir aplicaciones al mercado que todo el mundo describía como "Uber pero para ". Aquello era tan frecuente que se convirtió en choteo, con cuenta de twitter y website propio.

Eso era puro posicionamiento, pero no eran las startups detrás de las aplicaciones las que lo hacían; eran los propios usuarios tratando de entender y situar esas aplicaciones para poder valorarlas y poder decidir si querían usarlas o no.

Todos tratamos de entender de la forma más rápida e intuitiva posible qué hace un producto cuando nos lo ponen delante y, para ello, tratamos de darle un contexto o utilizar el que nos dan. Si no puedes situar un producto dentro de un marco de referencia desde el que entenderlo, tampoco puedes valorar como de bien o de mal hace su trabajo, si es caro o barato, o si es para ti o no.

Hoy he leído finalmente un artículo que me había guardado hace unos días en Instapaper*

Disruption starts with unhappy customers, not technology

No era lo que esperaba leyendo el título, pero me ha hecho reflexionar sobre lo que he visto esta semana y la anterior hablando con posibles clientes de Tinybird.

El artículo habla de cómo el verdadero crecimiento 'disruptivo' de empresas como Alibaba comienza una vez que han conseguido tener éxito con un producto, pero viene de buscar valor añadido "adyacente" al valor que tu producto esté dando a tu cliente.

Hoy he pasado por primera vez por el nuevo espacio del Instituto Tramontana, por el sitio donde Sergio y yo impartiremos el curso de Dirección de Producto.

Había quedado allí con Javier Cañada para conocer a un candidato al programa de Dirección de Producto. Y he flipado con el sitio, la verdad.

El espacio es alucinante. Salas enormes y aún por amueblar que en breve serán testigo de todo tipo de lecciones y aprendizajes, conferencias y debates, lecturas y visionados. Me encanta pensar que, más allá de ser el lugar donde “se dan las clases”, con el tiempo pueda acabar siendo un lugar por donde pasen a menudo alumnos, ex-alumnos o profesores a ver una charla o a participar en algún evento.

Molaría mucho si acaba convirtiéndose en el centro (porque está en el puñetero centro de Madrid en pleno Goya casi con Serrano) neurálgico de la creación de producto y del diseño en Madrid. Escuchando los planes de Javier sobre la gente que planea traerse y sobre las iniciativas que quiere poner en marcha, no me extrañaría nada que lo acabe siendo.